Vanaf nu gaan we tutoyeren, je bent tenslotte al aangekomen bij het derde blog. Dat biedt wat mij betreft voldoende verbinding om te je-en en jouwen.

Zoals je merkt gaan we over van persoons- naar rolkenmerken. Interessant, omdat dit een kantelpunt is waar veel professionals zichzelf kunnen gaan verloochenen. Hoe dicht kun je bij je kern blijven, terwijl je je conformeert aan de doelen van anderen en aan de organisatiedoelen? Ofwel van nature, ofwel door persoonlijke ontwikkeling lijkt een aantal competenties noodzakelijk om deze switch van identiteit naar rol succesvol te kunnen maken.

 De 4 competenties die ik bedoel:

1. Stakeholder management/engagement
2. Resilience als optelsom van aanpassingsvermogen en veerkracht
3. Gebrek aan visie
4. Overmaat aan systeemsensitiviteit

Ad. 1 Stakeholder management/engagement

Stakeholders hebben een eigen agenda, waarden, interpretaties en persoonlijkheden. Ze zijn belangrijk voor je doelen, daarom vindt je ze interessant en wil je er tijd/energie in stoppen. Het cruciale punt: oprechte interesse. Heb je dit niet? Dit vraagt een halve minuut reflectie op het eerste gevoel wat nu bij je naar boven komt. Ik wacht wel even met verder schrijven, neem je tijd..

Mijn advies bij een negatief gevoel: schuif iemand naar voren die hier een kei in is, souffleer deze persoon op je agendapunten en zorg dat je weer aanschuift zodra de alliantie is gevestigd. Kun je het aanleren of ontwikkelen? Het meest eerlijke antwoord is ‘deels’. De valkuil is dat je overkomt als afstandelijk of als berekenend. Als beider belang voldoende hoog is, zal de andere partij hier overheen kunnen/willen stappen, maar meestal brengt het onmerkbare schade aan in de relatie.

Zoals in mijn vorige blog aangegeven, we doen een benadering om een score te bepalen als indicator of een bestuurder of executive succes- of faalvol zal zijn. Elke variabele geef je een score en in de zesde en laatste blog uit deze serie ga ik graag de discussie aan welke zwaarte we kunnen geven aan elk van de variabelen. Met gebruikmaking van collectieve wijsheid, dus met input van jou, zullen we bepalen of we een voorspellende leiderstool in handen hebben. Mooi idee toch, vooraf al weten of de nieuwe premier kort of lang in het zadel blijft! Of dat je het beste kunt investeren in de relatie met de nieuwe CEO of je tijd beter benut met de CFO. Het had mij in elk geval veel tijd en werk bespaard!

Voor het meten van stakeholder engagement kun je jezelf deze 2 vragen stellen en jezelf een score van 0 tot 10 geven:

1. Hoe oprecht en authentiek is mijn interesse in het gros van mijn stakeholders?
   (0 = Totale desinteresse/apathie; 10 = bijna gelijkwaardig aan mijn liefdespartner)
2. Welk cijfer (van 0 tot 10) geef ik mijn eigen effectiviteit van stakeholder management?

Ad. 2. Resilience

Als silience een woord zou zijn, zou het wellicht vertaald kunnen worden als ‘the kind of unnoticed excellence that carries on around you every day, unremarkably’. Dat geeft re-silience direct een andere lading. Het raakt aan je verborgen talenten die zichtbaar worden, met als effecten aanpassingsvermogen en veerkracht. Het onontdekte potentieel was er alleen al. Voor executives en bestuurders die gewend zijn in een doorlopend veranderende omgeving te acteren lijkt het een tweede natuur, maar één zwak moment en de publieke opinie walst er overheen. Voorbeelden te over: Ollongren, Ghosn, Krol, Prince Andrew etc. Vanuit klimaatperspectief mag ook Van Beurden op eieren gaan lopen.

Logisch, want onder de -fier boven het water uitstekende- ijsberg bevindt zich een grillige ijsklomp. Met meerdere (vaak tegengestelde) belangen, uiterste perspectieven en een hoog afbreukrisico, publieke desinteresse of vanwege een inconvenient truth. Dan ligt er ook nog een steeds onthullender internet op de loer. Hoe gebruik je resilience als competentie?

Je staat weer op, maakt excuses, geeft toelichting, zorgt voor luwte en zet een nieuwe tactiek of strategie in. Mocht het echt uit de hand lopen, dan is een afleidingsmanouvre ook effectief. Voor de complotdenkers: als je geen aandacht wilt op het trage formatieproces, dan begin je over Corona en neemt versoepelingsmaatregelen die op voorhand al onverantwoord zijn. Spindoctor, briljante actie!       

Beantwoord ook hier weer enkele vragen en geef jezelf een score:

3. Wanneer heeft resilience je geholpen bij het bereiken van je doelen?
4. Welk cijfer (van 0 – 10) geef je je eigen handelen op resilience?

Ad. 3 Gebrek aan visie

Negatief geformuleerd, ik weet het! Op een bewuste manier gemismatched, want elk mens en dus ook elke bestuurder en executive heeft een visie. De bewustheid van een bestuurder om een visie niet te willen delen, maakt het tot een cruciale competentie. Dat houdt de bestuurder of executive namelijk… ultiem resilient. Het vraagt primair om over eigen ego heen te kunnen stappen (wat enigszins schuurt met de oud-leiderschap definities: visie was toch een van die sterke eigenschappen?) en jezelf kunnen weerhouden van een uitgesproken mening. Zodra je over het narcistische trekje heen gestapt bent, blijkt er een wereld open te liggen. Dat is 100% zeker (ja, een mening!) een van Rutte’s mooiste erfenissen. Vrijheid van handelen om òfwel jezelf niet te conformeren òfwel het polderspel uitmuntend te kunnen uitspelen is bèst handig. Het biedt je wendbaarheid, overzicht en het is een fijne positie om het schaakspel te kunnen winnen. Met dank aan The Queen’s Gambit.

De vraag en bijbehorende score:

5. Heb je nooit (0 punten), ooit (5 punten) of altijd (10 punten) gebruik gemaakt van een ‘gebrek’ aan visie?

Ad. 4 Overmaat aan systeemsensitiviteit

Met systeemsensitiviteit praat ik over een brede definitie: de koppeling tussen gevoel en cognitie, het in kunnen voelen op een willekeurig systeem en weten wat er nodig is om het te beïnvloeden. Vanuit een integrale kijk op alle sturingsvariabelen die je als bestuurder meeneemt in je overwegingen en besluitvorming. Het ezelsbruggetje FOETSJIE helpt:  Financieel, Organisatorisch, Economisch, Technisch, Sociaal, Juridisch, ICT en Ethisch. Het overmatig snel kunnen schakelen en uitstekende kennis hebben op deze acht sturingsvariabelen scheidt het bestuurderskaf van het -koren. 

En afsluitend een vraag en score:

6. Wanneer nam je naar jouw inschatting ALLE acht sturingsvariabelen mee in een van je besluiten van de afgelopen zes maanden? Je score: nul punten als het minder dan 3 sturingsvariabelen zijn, vijf punten als het er 4 tot 6 zijn en tien punten bij de inclusie van alle acht variabelen.

Rotterdam, 27 juli 2021

Johan Eekma

Directeur / Eigenaar Carrièrepoort

[1] Onder andere Organisatiecoaching, Systeemdenken, Spiral dynamics, Dienstbaar en inclusief leiderschap. Enkele geraadpleegde onderzoekers zijn K. Wilber, C. Graves, H. Bruch, B. Vögel, S. Covey,. R. Dilts.