Situationeel Leiderschap van Hersey en Blanchard

Er zijn veel managers en veel leiderschapsstijlen. Leidinggevenden zijn een groot deel van de dag bezig met mensen. Er wordt geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden om ze bij te laten dragen aan de strategische doelen van het bedrijf. Daarnaast wil een leidinggevende ook de medewerker binden en motiveren om deze bijdrage te blijven leveren. In 1985 heeft Blanchard het eerdere model uit 1969 verder uitgewerkt naar het Situational Leadership II model. Ofwel SLII.

In het proces van strategie naar de praktijk gaan dingen nu eenmaal niet zoals verwacht. Voor veel leidinggevenden roept dit vragen op welke manier nu passend is om hier mee om te gaan. Als er te directief wordt opgetreden dan kan dit weerstand oproepen maar te veel meebewegen kan leiden tot onvoldoende resultaat. Er zijn veel leiderschapsstijlen en daarom wordt het meest bekende Situationeel Leiderschapsmodel van Paul Hersey en Kenneth Blanchard(1969) belicht. In de visie van Hersey en Blanchard bepaalt de mate waarin een leidinggevende zijn stijlen weet af te wisselen zijn succes.

In het Situationeel Leiderschap Model zijn vier verschillende leiderschapsstijlen bepaald, gebaseerd op de mate van sturing en mate van ondersteuning die nodig is bij deze medewerker. Maar wanneer pas je welke stijl toe?

Directieve stijl

Deze leiderschapsstijl kenmerkt zich door een hoge mate van sturing en is het meest van toepassing op enthousiaste medewerkers die net beginnen. Deze medewerker wil erg graag, maar kan het (nog) niet.
Wat hier nodig is van de leidinggevende zijn duidelijke instructies. Stap voor stap dient deze medewerker geholpen te worden bij de taak die hij of zij moet uitvoeren. Daarnaast is er terugkoppeling nodig tijdens de uitvoering, dan leert deze medewerker het snelst.

Coachende stijl

Bij coachend leidinggeven is er veel sturing én veel begeleiding nodig. Dit is bijvoorbeeld van toepassing wanneer je een medewerker hebt die erg eigenwijs is of even geen motivatie meer heeft. Deze medewerker kan de situatie (nog) niet aan of wil dat niet (meer).
ls leidinggevende is het belangrijk dat je in deze situatie eerst aandacht besteedt aan de relatie. En als je het idee hebt dat je een goede relatie hebt opgebouwd, kun je gaan sturen op het opdoen van meer kennis en vaardigheden.

Ondersteunende stijl

Dit is van toepassing wanneer er sprake is van veel ondersteuning en weinig sturing. Je zou hierbij kunnen denken aan een medewerker die erg goed is in wat hij of zij doet, maar weinig zelfvertrouwen en/of motivatie heeft.
In beide gevallen doe je er als leidinggevende goed aan om je te richten op de relatie. Laat merken hoe belangrijk deze medewerker is en geef complimenten. Het is belangrijk dat je niet inhoudelijk gaat sturen, want dan kan het zelfvertrouwen en de motivatie juist verder inzakken.

Delegerende stijl

Wanneer je medewerkers hebt die goed zijn in wat ze doen, gemotiveerd en helemaal klaar zijn voor hun taak, kun je veel aan ze overlaten. Als leidinggevende is het belangrijk dat je hier dan ook gebruik van maakt, anders loop je het risico dat de motivatie juist achteruit gaat.
Deze medewerkers hebben alleen een korte uitleg nodig en verder gaan ze meteen aan de slag. Het is wel slim om op het afgesproken tijdstip na te gaan of de taak ook is volbracht.

Voor- en nadelen van het Situational Leadership II model

Het model van Hersey en Blanchard gaat voornamelijk in op de situatie als zijnde de relatie tussen een leidinggevende en zijn medewerker. Dit is een belangrijk voordeel van het model. Deze ’enge’ benadering van leiderschap biedt door zijn eenvoud handvatten voor in de praktijk. Nadeel is dat het model lijkt te impliceren dat er per medewerker voor één stijl van leidinggeven kan worden gekozen. Dit is natuurlijk niet zo. Per deeltaak kan de competentie van een medewerker variëren en daarmee zal ook de stijl van leidinggeven moeten worden gedifferentieerd.

Een ander punt is dat de term ‘situatie’ in de dagelijkse praktijk van de leidinggevende natuurlijk veel meer impliceert. Je hebt rekening te houden met beleid en strategie van de organisatie en het type werkomgeving en de cultuur. Het type manager dat bij retail past is een andere dan de typische manager in de zorg of zakelijke dienstverlening. Het type manager benodigd in een crisis of sterk innovatieve fase is een andere dan de manager die gericht is op consolideren en stabiliteit. Echte leiders beschikken dan ook over de fundamentele kwaliteiten, kracht en flexibiliteit om in te spelen op verschillende situaties (Lindermann & Wanrooy, 2009). Daarbij gaat de term ‘situatie’ over veel meer dan alleen de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker.

Bron: P. Hersey (Situationeel Leidinggeven. Business Contact, 2009), Groot Psychologisch Modellenboek (Van Duuren Management, 2010)